L'art de la narration au service des leaders
Dernière mise à jour : 19 janv.
Le storytelling
L'art ancestral de la narration est l'un des outils les plus efficaces à disposition des leaders. Ils doivent toutefois choisir soigneusement leurs histoires, de manière à les adapter à la situation. Le STORYTELLING est une manière de plus en plus admise d'atteindre des objectifs managériaux. Mais les leaders doivent choisir entre différents modèles narratifs selon l'objectif visé. La METHODE 1. Inciter à l'action 2. Communiquer ce qui vous anime 3. Transmettre des valeurs 4. Nourrir la collaboration 5. Faire taire les rumeurs 6. Partager le savoir 7. Mener les gens vers l'avenir Si l'analyse stimule l'esprit, elle se fraie difficilement un chemin vers les émotions. C'est pourtant ce chemin que nous devons emprunter si nous voulons motiver les gens.
Inciter à l'action
Le leadership consiste, avant tout, à faire changer les gens. Pour atteindre cet objectif, il vous faut communiquer la nature parfois complexe des changements voulus et pousser une organisation souvent sceptique à les mener à bien avec enthousiasme. Le récit doit dans ce cas permettre aux gens de visualiser la transformation qu'ils doivent accomplir avec leurs propres filtres, puis agir dans ce but.
Communiquer ce qui vous anime
Il y a peu de chances que vous ameniez les gens à faire des changements radicaux s'ils ne vous font pas confiance. Et s'ils doivent vous faire confiance, ils doivent vous connaitre.... Les histoires visant cet objectif sont généralement fondées sur un événement de la vie quotidienne qui révèle de la force ou de la vulnérabilité et montre ce que la personne qui parle a retiré de cette expérience.
Transmettre des valeurs
Les histoires peuvent être des outils efficaces en vue d'enraciner des valeurs dans une organisation, particulièrement celles qui aident à devancer les problèmes. Bien entendu, les récits seuls ne peuvent établir des valeurs au sein d'une organisation. Les leaders doivent incarner ces valeurs au quotidien.
Nourrir la communication
Chaque livre sur le management parle de l'importance de faire travailler les gens ensemble. Mais le seul conseil fourni par la plupart d'entre eux pour que cela se produise dans des environnements réels de travail est " encouragez les conversations" Oui mais comment ? Il est possible de générer une histoire commune autour des inquiétudes et objectifs d'un groupe, en commençant par une histoire racontée par l'un des membres du groupe.
Faire taire les rumeurs
Les rumeurs circulent sans cesse dans chaque entreprise. Nier une rumeur peut la crédibiliser. Demander d'où elle vient peut garantir sa propagation. L'ignorer, c'est prendre le risque qu'elle devienne incontrôlable. Alors que faire ? La première réaction est de maitriser l'énergie des commérages pour désamorcer la rumeur, en proposant une histoire qui convaincra ceux qui l'entendront que ces commérages sont soit faux soit excessifs. Ce genre d'histoire souligne l'incohérence entre la rumeur et la réalité. Une petite plaisanterie pour tourner la rumeur en ridicule ou son auteur permet de saper le pouvoir de la rumeur.
Partager le savoir
Une grande partie du capital intellectuel d'une organisation n'est pas écrite quelque part, mais réside dans la tête des gens. La communication de ce savoir-faire au sein d'une organisation et au-delà se produit normalement en toute simplicité en partageant des histoires.
Mener les gens vers l'avenir
Préparer les autres à ce qui se trame, que cela se fasse dans les termes concrets d'un vrai scénario ou dans ceux plus conceptuels d'une vision, est une part importante du travail d'un leader. Une histoire peut permettre d'emmener l'auditoire de là où il se trouve à l'endroit où il doit être, en le mettant à l'aise avec une image avenir. Le problème réside ici dans la conception d'un récit crédible sur l'avenir, alors qu'il est impossible de le prédire. Pour que de telles histoires fonctionnent, elles doivent aiguiser l'appétit imaginatif de l'auditoire sur ce que sera le futur, sans fournir de détails qui risquent de s'avérer inexacts.
Article inspiré du magazine - Harvard Business Review 2019
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